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不良资产不断增加,看经济“扫雷者”AMC如何打造核心竞争力

 供给侧改革之下,过剩产能整合和不良资产处置也是国企改革的重大命题。据财政部数据显示,2016年底国企负债总额已达87万亿元。不管采用何种方式推动国企改革,不良资产处理均是不容忽视的重大问题。

目前,中国经济正处于筑底和转型的重要时期,然而没有哪个国家的经济能够在债务问题解决前就能涅槃重生。债务代表着旧经济锁定的资产和资源存量,是新经济地基上的地雷,而不良资产管理公司(AMC)恰好是经济的“扫雷者”。

AMC黄金时代降临,不良资产已超万亿规模

根据银监会统计,2015年末银行业金融机构的不良贷款为1.96万亿元。2013—2015年银行业金融机构的不良贷款年平均增长率为23%,按此增速推算,预计到2018年我国银行业不良贷款余额约为3.63万亿元。

随着非银行金融机构的发展,信托、券商资管、基金子公司等产生“类信贷”资产的非银行金融机构也将成为不良资产的一大供给方。2015年末,信托公司信托资产、券商资管资产和基金子公司专户规模分别达到16万亿元、11.9万亿元和8.6万亿元,累计规模已超过27万亿元。在“类信贷”资产规模快速增长的背景下,未来非银行金融机构将为不良资产管理行业带来充沛的不良资产供给。

除金融机构不良资产外,非金融机构的不良资产也正在成为重要的供给来源。由于我国经济结构的调整,在部分产能过剩,需要整合或者转型升级的行业中,应收账款规模持续上升,回收周期不断延长,非金融企业对于资产及债务重组的需求显著提升。

政策松绑,推动地方AMC发展

国内不良资产管理起源于四大国有银行不良贷款剥离需要,1999年,形成四大资产管理公司,华融、长城、东方、信达。地方AMC始于2012年政府明确每个省/直辖市可以成立或授权一家地方金融资产管理公司参与本省(直辖市)的不良资产收购与处置。

2016年10月,银监会向省级政府下发《关于适当调整地方资产管理公司有关政策的函》,政策不仅允许有意愿的省级人民政府增设一家地方资产管理公司,同时允许地方AMC债务重组、对外转让等方式处置不良资产,且受让主体不受地域限制,同时鼓励民营资本入驻地方AMC。地方AMC终于和四大资产管理公司在政策上享有了同等待遇。不良资产管理行业进入“4+2+N”时代。目前,地方AMC持牌机构已经增至32家。

地方政府成立AMC,一是化解地方金融风险。四大AMC虽然在各省设有分公司,但对地方金融机构的不良资产处置参与力度较小。随着上一轮经济刺激政策的后遗症逐步显现,地方金融机构的不良率上升加快,AMC的成立为地方政府债务处置提供了渠道和工具。二是化解地方政府的债务危机。地方AMC通过统一收购、处置地方政府不良债权,可以防止银行被地方债务问题绑架,减少对实体经济的冲击。三是解决地方企业的债务,推动产业转型升级。地方上的传统行业内的企业处于升级转型的艰难时期,应收账款率也不断攀升。地方AMC的成立也可以对接企业资产及债务重组的需求。

地方AMC挑战四大资产管理公司

四大资产管理公司成立时间早,资本雄厚,并且在业内积累了丰富的经验。与四大相比,地方AMC的劣势非常明显。一句话概括就是“缺钱”及“缺人”。首先,不良资产处理需要大量资本,四大AMC均已转型成为金控平台,可以向银行借款、同业市场拆借、发行金融债、央行借款等,而地方AMC融资渠道较为狭窄,制约了业务拓展规模和不良资产持有期限。其次,地方AMC业务经验积累不够。不良资产的估值需要历史数据的积累和相关的人才。地方AMC在这方面的欠缺,在运营初期面临较大的竞争压力。

但作为区域金融机构,地方AMC也具有四大资产管理公司所不具备的先天优势。一是具有地缘优势。由于省政府和各县市政府的特殊关系,在不良资产收购、不良资产处置过程中具有天然的地缘优势,更容易平衡利益、化解矛盾、最大化处置收益。二是机制相对灵活。地方AMC可普遍采取市场化运作,加强激励机制,部分省AMC的控股股东甚至是市场化机构,这对于不良资产收购、处置力度和处置收益率的提升都至关重要。

AMC打造强有力的核心能力

AMC迎来重大机遇的同时,也面临着严峻的挑战。随着整体经济形势下行,不良资产处置难度增大,凭借简单手段已难以取得收益。传统的竞争比如靠AMC牌照或渠道而带来的垄断竞争优势将逐渐丧失竞争力。面对新形势下的挑战,AMC需要打造的核心能力包括资产获取能力、资产处置能力和资产管理能力。

AMC公司不良资产具有两大来源,一是银行体系,二是非银行体系(包括非银行金融机构及非金体系);拥有AMC牌照可以从银行批量获取不良资产包,这也是目前牌照的主要优势;随着从银行获取资产包的难度增大,AMC也要开拓从非银机构获取资产包的能力。

资产管理能力主要体现为不良资产管理公司对存量资产的分拆、打包、重组和经营的能力,这方面经验的积淀和资源的丰富度是两个重要因素。

资产处置和回收能力是实现盈利的核心环节,其竞争力体现为AMC公司对债权资产、股权资产和实物资产的处置能力。

▲ 资产管理公司三大核心能力

面对新形势下的挑战,AMC可以通过“两点—三图—四线”来系统性地打造核心能力。

一是明确两点:战略定位和目标格局。

地方AMC需要结合自身资源和优势,以及外部的经济社会环境,以决定自身的战略定位和目标格局,明确自身的使命和价值。

二是确定三图:产业布局图、商业模式图和资产配置图。

产业布局图重点回答区域资产管理的产业布局命题,应当展开什么样的产业布局?内在的逻辑关系是什么?产业布局的展开次序与推进节奏如何安排?商业模式图重点回答公司特有的战略定位、产业逻辑、资源能力、赢利模式是什么?资产配置图则重点回答轻资产与重资产、软资产与硬资产、长资产与短资产、经营性资产与投资性资产等如何配置?

三是完善四线:公司治理结构、组织结构、管控体系、激励机制。

健全的公司治理结构是保障AMC市场化运作的体制和机制合理的基础,而合理的股东结构与股权结构则是保障战略成功实施的必要前提和先决条件。

科学的组织结构能够为战略落地实施提供有效的动力支持与保障。而建设管控体系,则是为了适应AMC未来可能多元化和协同化的业务布局,及时防范系统风险,确保公司战略成长和扩张过程中保持安全的边际范围。

一切最终要落实到人身上,AMC可以建设灵活的,包括薪酬、福利、股权激励等方式结合的激励机制,充分释放企业核心人才的内在动力,并进一步吸引外部优秀人才加盟。

地方AMC未来战略走向

深入研究,AMC未来有逐层递进三种发展战略:

一是以AMC为核心业务搭建资产管理生态圈,在此战略选择下,AMC核心任务是做好AMC本职工作,完成供给侧改革下的任务,做好债务处理,化解地方金融风险,成为国企改革顺利推进的护航者。不良资产处理的首要难题是处置经验不丰富,能力不突出。为解决该难题,AMC可整合相应资源,建立以自己为核心的服务商孵化平台。可整合的资源包括专业领域的不良资产智库机构、不良资产处置平台、不良资产信息服务商、不良资产数据服务商、律师事务所、交易服务商、征信机构、资产评估机构等各类型的机构等,AMC可以牵头建设形成一个紧密合作、各有分工、各有所长的服务商生态圈。

二是提供多元金融和资产管理服务,走向金控平台,在做好自身业务的基础上,AMC可以进一步整合相应金融资源,朝着满足当地产业的多元金融服务需求的方向演进,促进区域金融业发展,建设金控平台,以多层次金融服务促进当地中小企业发展,推动产业升级。四大资产管理公司均以不良资产管理业务为核心,基于不良资产管理延伸出来的需求,布局其他金融业务,发展成为金控平台。以信达资产为例,信达起家于不良资产管理,在不良资产业务经营的过程中,发掘了对象企业投资和金融服务的机会,因此配套形成了不良资产经营、投资和金融服务三大业务板块。三大业务板块之间,形成了良性互动和业务协同。不良资产业务积累了广泛的客户基础和遍布全国的网络,可以为投资和资产管理业务以及金融服务业务带来众多机会;投资和资产管理业务可以为不良资产经营提供更为灵活的交易结构,把握未来的增值机会;而金融服务业务可以为核心客户提供多元化的产品和服务。三种产品的业务协同可以实现多种产品的整合设计开发,为不同发展阶段的客户量身打造金融解决方案。地方AMC可以借鉴信达等四大AMC的发展路径,以AMC业务为核心,结合当地企业的客观需求,配套金融服务,并发掘投资机会,打造地方金控平台。

三是打通产融互动,成为地方综合资产管理和运营平台,基于AMC“本职工作”中积累业务资源(客户、渠道、资产、资本等),以及金控的综合金融服务能力,AMC可以“更上一层楼”,进一步培育投资控股的能力,发育产业经营能力,投资于区域产业结构发展方向,投资本省招商引资方向,以“资本换产业”吸引优势产业落户地方,成为地方的综合资产管理和运营平台。在此战略方向下,企业需要具有筛选产业投资方向和运营板块的慧眼。企业通过资本运作整合和运营产业平台,走出金融服务、投资控股、产业经营“三轮互动”的经营格局,进而推动地方经济的发展。

作者:吕晓晖 边雨竹

来源:《财资中国|财富风尚》

 
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